快批型商业公司。在“变型期”还有一些企业，它们没有圈到地，于是就聚堆成市，形成具有中国特色的医药快批市场。快批企业拿价格当“饵”引诱“兔”（一般在进价的基础上加价不到5%），在短时间内取得了巨大的现金流和物流额，吸引了现在所说的第三终端和医药零售终端客户补货，于是这部分企业以回款快去吸引普药生产企业和中小型生产企业，得到迅速的发展。这些企业的特点是普药品种全、价格廉、批号新和厂家多、规格多等，成为了医药保健品商业中的新生代。快批公司目前是致力于第三终端开发的“新贵”，也面临第二次飞跃期。

    物流型商业公司。在“变型期”，由于以上两种模式公司的发展和对市场的分工不同，促进了第三种模式公司的形成和发展，即从计划经济时代“爬过河”的大中型商业企业，他们以统购分销为手段，降低产品成本，保障利益最大化，逐渐演变成了以若干个大品牌或销量大的品种为主、跨区域流通的大中型物流企业。它们具有价格非常低、销量非常大、销售区域广、资金回流快、利润超级薄的特点，成为了医药保健品市场中的老A。这类公司在市场中有人欢喜有人忧。欢喜的是成熟品牌公司如杨森、太极、东阿阿胶、哈药总厂以及上面两种商业公司。前者可以将物流成本降到最低，同时回款速度提到最快；后者可以以最廉价购得产品，保证供应。忧的是一些做终端推广和品牌建设的成长型企业，他们害怕物流公司炒了他们的品种而破坏了区域化的营销政策。物流公司只有1%不到的利润，完全靠量来实现效益。

    零售型商业公司。在“变型期”，过去附属在大公司下的零售药店迅速崛起，它们以药店连锁、平价超市、嫁接到大型商超的店中店等形式，最大限度地满足日益提高的消费需求，活跃了终端市场，复兴了医药保健品经济，成为了行业中最吃香的“新贵族”。他们开始收“彩礼”，要“回扣”，甚至叫生产企业给他们打促销的“长工”。零售企业以20个点的利益作为防线，还变着花样抠厂家的“小费”。

    随着医药保健品市场的变型，由于功能的不同，逐渐形成了专业化营销方向的4类公司。各类公司在“乱”中均得到了发展，但功能相同的同质化公司间的竞争越演越烈，几乎到了白热化的状态。它们在争夺品种，抢占属地，挖掘人才，竞价销售等，给原本就不成熟的市场带来了第二次革命，于是重洗牌、再站队、搞革新、变模式成了“变型期”后，又一显著的特色期--“动乱期”的一大特色。

     “动乱期”销售模式种种

    医药保健品企业发展的“动乱期”派生了自然人代理、医药保健品大包商、保健品当药卖和百万推广型“药鬼子”的中国特色的特殊组织。这个“乱世”成就了一代枭雄，也牺牲了一批又一批创业者，行业人士认为这个时期是中国医药保健品企业的“动乱期”。

    自然人代理。在“动乱期”，医药配送企业变成了医疗卫生企业的“奴隶”和医药生产企业的“上帝”，它们要努力地保护自己“上帝”的身份就得花大力气维护与客户的关系，它们为了被医院定点采购就得为超高的公关费用买单。为了与其他公司竞争它们就得抢更多的品种代理和配送，此时它们不得不放弃一点利润吸引厂家，并花精力帮厂家的品种打进医院。由于大量的精力都用在这方面，于是它们忽略了零售OTC终端的维护和开发，忽略了这块市场的品种建设。由于它们在医院没有推广功能，靠医生推介是解决传播的主要手段，谁去促进医生的处方量？谁去解决产品终端维护和传播？当然不是经销商。在同质化产品日益增加、相对生产过剩的情况下，医院成了成长型医药生产企业的主战场，来自成百、上千家不同生产企业的“战士”在这里相互厮杀，顿时狼烟四起。这些“战士”通过几年的成长，羽毛丰满了，也就占地为王，于是诞生了以专业解决终端推广和渠道问题的自然人代理商。他们无名无份，穿谁的“马甲”替谁工作，他们是所代理产品的属地主人。

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